中國企業家論壇第五屆年會在滑雪勝地亞布力召開。此次年會不僅僅是一次論壇，更是中國

企業家的一種生活方式。年會匯聚了中國**活躍商界領袖，針對業界**新潮流的觀點進行深入探

討，是商界精英和思想領袖交流的平臺。下面是北京大學光華管理學院副院長張維迎的精彩演講：   張維迎：尋找中國企業的基業長青之道  

          我們這次論壇的主題是中國企業的基業長青之道，這個問題我自己考慮了幾

年。我有一篇文章基業長青從大學看企業，我們發現世界上生命力**強組織的一

類是大學，另一類是宗教組織，**有生命力的恰恰不是以賺錢為目的的組織。我

在老家的時候有一句通俗的話叫，棗樹三年不算死，棗樹第四年可能會活過來，

桃樹連續四年長得非常好，可能第五年的時候就死了。希望中國的企業更多像棗

樹而不是桃樹，非常可惜我們現在屬于桃樹類的企業比較多。

　　有關中關村科技園企業的研究，從95年到2003年企業的變化做了一些系統的分析，我在這里給大家報告一個簡單的數字，如果我們說95年企業按照它的規模**大的20%的企業，其次的20%直到**小的20%，八年之后規模**大的20%的企業有多少家生存下來？只有38.5%的企業生存下來，61.5%的企業在95年的時候規模**大，2003年已經不存在了。再下來的38.5%的企業里面只有22.9%的企業仍然在中關村科技園區規模**大的20%，其它大部分都規模縮小了，包括有2.1%的企業進入了中關村2003年規模**小的企業。這個是按照物源人數來劃分的，按照企業收入劃分大體情況差不多，58.8%的原來95年時規模**大20%的企業已經消亡了，仍然留在**多20%的企業只有21.8%。

　　討論中國企業如何基業長青，回顧過去優秀的企業家、企業消失了，為什么，這是一個非常重要的問題。我們探討基業長青的時候，我們不可能預知未來一個時期企業能夠活下去的原因是什么，我們現在只能階段性思考一些問題。就像一個人如果要一生成功那么需要很多階段的努力，對中國的大部分民營企業來講，也許只是我們在小學階段，現在的問題是怎么能夠考上初中，上了初中之后有初中階段的問題，那時候就是怎么考上高中考上大學，大學畢業之后還要考慮怎么在社會上立足成功。我今天講的其實也是一個階段性的問題。要做到基業長青，**重要的是兩方面的問題，第一個是企業自身的努力。第二方面，外部環境的問題。

　　中國企業自身的素質問題，**簡單地說，我們的企業包括民營企業、國有企業都缺少自己的核心競爭力。在四年前我曾經對核心競爭力做過這樣一個定義，衡量核心競爭力：偷不去，買不來，拆不開，帶不走。這也是我在第二屆亞布力論壇上的主題演講，所有的企業都去衡量一下，你有多少東西是別人偷不走的，是多少是市場上買不來的，有多少是你的員工離開你拆開以后仍然帶不走的。我們過去為什么能夠成功能夠成長，我曾經用一個比喻來講，過去中國改革開放之后市場機會特別多，我們的企業家起得早抓住機會坐在洞里面一打掃就有人給你燒香，你就發達起來了?，F在隨著市場競爭的加劇，這些洞已經被占滿了，企業下一步要發展，**重要是有沒有鑿洞的能力。你要在巖石上面鑿洞。

　　如何建立核心競爭力？經營理念的轉變，學會制定公司戰略，學會管理大企業，學會產業整合和合作共贏，創造自己的核心技術，建立自己的品牌，完善產權制度和公司治理，企業文化的塑造。

　　改變企業經營理念要從賺錢轉到干事業，我們非常有名的聯想**主要的柳傳志講的是謀生。聯想在90年代生存下來，要成功非常難，怎么能夠從項目轉到做企業，房地產行業大量的房地產企業都在做項目而不是做企業，像王石這樣少數的企業在做房地產的時候一直是在做企業。我們從搞定政府轉向搞定客戶，從規模導向轉向競爭力導向，總我們的成本優勢轉向品牌優勢，從邊緣心態轉向主流心態。這個是馮侖講的一句話，邊緣心態我們是沒有責任的，轉到主流心態對社會對產業要具有相當的責任心。中國的民營企業怎么在規范的制度下經營企業，我們過去的制度不規范，我們利用了這個制度的空間發達起來，但是由此我們也養成了好多壞毛病，問題就是說不上我們在未來能不能改掉這些壞毛病。我們現在相當有一部分企業總是強調中國市場的特殊性，靠書本上的一套，靠西方研究的那一套是不行的。

　　我們看一下能夠長期做好這些企業經常是在一些不規范的制度上試圖按照規范的辦法去做，我仍然要舉一個例子萬科。我們全部的房地產商都是利用土地，跟政府搞關系搞到土地，萬科靠市場上競標拿到土地。萬科的成本比其它企業要高，這時候怎么存在下去怎么賺錢？一定要使你的房子比別人做得更好，賣出更高的價格來。而現在我們看到土地市場化之后，萬科原來高出20％的成本恰恰成為他的利潤，而好多房地產企業這時候面臨著很多困難。我要特別講一個我在英國的故事，我去英國考駕照，一塊兒去有一個人開了三年車，第一次我考過去了，他沒有考過去，因為他在中國開車不守規矩，一到英國開車技術很熟練，但是壞毛病很多。我是一個初學者，學了20多天，我拿到了駕照，他沒有拿到。中國企業也面臨這樣的問題，怎么改掉不規范的體制下形成的壞毛病。

　　第二，經營理念的轉變。全世界的民營企業只有發展沒有戰略，是靠機會或者我們叫機會主義來賺錢。但是企業要創業走向成長，這個戰略就變得非常非常重要。問題是現在中國的很多企業沒有學會怎么制定戰略，我們一看到干什么的時候，經常說什么能夠賺錢，我經常說多數人認為能賺錢而且多數人都能干的事肯定是不賺錢的事，我們中國的企業家相當一部分仍然停留在著實認為賺錢，大家都認為賺錢他都去干，結果生存都困難。在這里我特別強調一下關于專業化多元化的問題，這個在中國的企業界討論多，我不想談太多，我只想談一句話，我們的企業家需認識到，市場越規范，多元化越困難，專業化的優勢越明顯。中國的企業在中國做事多元化也許沒事，但是走向國際你的多元化有很大的問題。我們看到國外企業的多元化都是在某一個基礎上，有核心競爭力再拓展。中國很多企業沒有任何一方面有核心競爭力的時候就想搞多元化，面臨國際競爭的時候是非常困難的。這里面的教訓很多，包括聯想本身在三年前做的多元化戰略和服務業，**后證明是不成功的，聯想今年調整包括收購IBM的PC，也是它的一個重大專業化的調整。

　　第三，怎么學會管理大企業。中國的企業家很多習慣于管理小企業，大企業和小企業**大區別是什么？小企業的資源和信息基本都集中在企業家自己手中和自己腦子里，而大企業的資源和信息則分散在眾多的人手里，所以企業家**重要的就是我們能夠把分散的資源和信息集中起來，服務于一個統一的企業目標。如何把企業的戰略和目標變成每一個人德行為，我們怎么建立一個系統能力。中國企業家很多時候缺少系統能力，有一些在跨國公司做得非常優秀的管理人員一到了中國的民營企業就玩不轉，因為跨國公司的時候是靠系統能力，在里面扮演一個角色，在中國企業所有的能力都要用到一塊兒運作，這時候很容易玩不轉。你的制度建設和文化建設非常重要。外國企業來到中國**擔心的是什么？找不到合適的職業化管理人才，包括一些高技術的人才，他們大量從東南亞、臺灣、香港輸送這些管理人才到大陸。

　　怎么管理好差異化的員工？中國的企業家過去管理員工都是一個地方來的人，或者一塊兒創業的人，文化程度差不多。隨著企業規模的擴大，員工的差異化越來越強，聯想也好，TCL也好，走向國際一個**大的挑戰就是怎么管理這些差異化的員工。美國一些高級經理人員高級技術人員愿意不愿意接受楊元慶的領導，楊元慶有沒有能力真正使得這些人忠于他，實施他的戰略非常重要。差異化的員工信息不一樣，文化不一樣，按過去的辦法可能變得非常非常難，我自己其實也是有經驗的。我在2000年雇過一個德國教授**后三個月之后開除了，我沒有辦法管理他，他的文化背景、行為方式跟我們大家很不一樣。在這里我還要強調一下，怎么處理好空降兵和老員工的關系，民營企業里面老員工是和你一塊兒創業的，我觀察發現五六個人一塊兒創業，**后只有一個人能夠跟上形勢。華遠任志強跟他創業的有20幾個人，相當一部分人沒有辦法跟他一塊兒進步，如果繼續用原來的人管理這個企業，這個企業很難玩得轉。利用新人管理企業一定要跟老員工發生很大的看法，我們怎么解決這個問題，這是民營企業面臨的問題。包括用友發生的事情，都與新的制度化管理人才和企業原來不能解決老員工平衡的問題有關。

　　中國的企業怎么學會產業整合，這是去年論壇的主題演講。任何一個企業只是產業鏈條當中的一環，靠自己不可能做大，我去年講了一個概念，做大企業就是一個總承包商，下面有很多的承包商，你怎么去疊羅漢，怎么整合其它企業的資源，使你在價值鏈當中占有重要的環節這是非常重要的。中國很多企業不會合作，不會價值分享，我們總是怕被人騙，好處都由我們占領。企業之間的合作就非常難，要把企業做大就非常困難。我們看一下微軟的例子，微軟很大，但是微軟整個計算機行業的生態里面產值和員工人數只占到0.5%，市值占0.4％，微軟合作伙伴有38233個。這也是一個重要的指標，我們看一個企業多重要，要看你的合作伙伴究竟有多少，如果你的合作伙伴非常少，你一定不是一個大企業，一定不會是一個優秀的企業。你要合作伙伴很多，你就有機會跟別人分享，軟件行業我想這是一個非常非常嚴重的問題。

　　我們怎么創造自己的核心技術，中國的企業過去沒有多少核心技術，現在隨著知識產權的保護，我們有沒有核心技術對于未來的發展成為一個致命的問題。華為的經驗在我們中國的企業包括生產電信設備的企業都不注重技術投入的時候，華為將收入的20％用于技術投入，在兩年前是華為的冬天，現在華為是中國所有企業里面真正具有國際競爭力的企業，靠它的技術優勢和技術的領先。

　　關于品牌的問題，第二屆亞布力論壇的時候我講過這樣一句話，品牌來自信息不對稱，說得白一點，我們為什么需要品牌？越容易騙人的東西越需要品牌。消費者知道的越少，你知道的越多，品牌越重要。過去我們在局部地方市場生產簡單東西的時候，品牌不重要，現在品牌變得重要。我推出幾個推論，希望企業家記住。

　　第一，價值鏈越靠近終端的產品，品牌越重要。消費品品牌價值就比生產資料產品重要得多。

　　第二，人口流動性越高，品牌越重要。麥當勞為什么能夠興起，與旅游業相關，如果沒有旅游業，居民區一個飯館就能夠打敗麥當勞。

　　第三，人越富有，品牌越重要。中國大量的企業是會給窮人賣東西，但是不會給富人賣東西。全中國市場上越是落后的地方，中國企業與外國企業相比競爭優勢越大，越到高段發達的地區，中國企業越是競爭不過外國企業。

　　第四，技術越發達，技術含量越高，品牌越重要。我們知道建筑材料過去不需要品牌，現在需要品牌。隨著新技術的發展，幾乎未來所有的產品品牌都變得重要。

　　第五，越是全球化品牌越重要。全球化之后，消費者和生產者的距離越來越遠了，消費者越來越無知，所以品牌越來越重要。

　　我們中國企業現在怎么塑造好自己的品牌變得非常重要。過去是靠成本優勢來發展起來的，未來我們成本優勢能不能夠敵得過發達國家跨國企業品牌優勢，這是一個很大的難題。

　　公司治理結構，怎么從為自己賺錢轉到為別人賺錢，這是公司治理結構的核心問題。我們大量民營企業創立的時候為自己賺錢，一旦規模到一定程度以后，要外部融資為別人賺錢，你的私產和公產的關系，創維出的問題也是與此有關系。一個企業老板請客花了一萬塊錢，下面的人認為應該老板自己花錢，老板認為公司是我創辦的，難道我一萬塊錢不能包銷，就跟底下的人發生沖突，**后兩敗俱傷。所有企業一旦不是****的股東之后，你就有一個信托責任或者叫承信責任，股東可以告你。未來像過去那種斂錢的辦法可能不行了，上市之前怎么改制的問題，我們中國好多企業我打一個比方，現在股票市場出問題這么多，一個重要的原因就是過去不讓你談戀愛男女不讓見面，要見面就上床，這就出問題了。我們的股票是不允許進行私募，不允許前期大量多元化的股東，形成良好的治理結果，要搞錢就要上市，這樣問題又會非常多。中國股市的問題不是短期內能夠解決的，現在我搜集了一些案例，有一些企業計劃在2006年上市，2002年的時候就改變我的公司治理結構，請一些外國人當我的獨立董事很好的專家，他們在董事會上批評我挑戰我，過去我想投資什么就投資什么，現在我提出的投資方案被他否了，我一開始很難受，慢慢適應了。只有經過磨煉若干年之后再去上市，我想你才能夠監督上市公司的行為。

　　企業文化，大家談的很多，我不想多談。企業文化是什么？是全體的員工對企業的理念、價值、目標、戰略忍痛，是大家共同認可的行為規范。不像現在很多企業只是唱歌或者喊一個口號，如果口號不能變成行為規則就不是企業文化。中國的企業要做到基業長青，現階段這是初級階段的問題，必須解決。

　　環境的重要性，環境不是任何一個企業可以控制，所謂環境就是無法控制。我們企業家共同努力還是可以改變它的，山上的樹自身長得非常好，長得不是一年兩年而是幾十年，為什么這棵樹長不大，土壤問題、環境問題、水分問題，這個恰恰是制約我們中國企業未來有沒有希望成為百年老店的重要條件。如果我們的國家、政府不能解決這個問題，中國26年的發展還有后發優勢可能會耗盡，**后變成后發劣勢。現在太多中國的政府官員、學者還有企業家非常自豪中國發展多么得好，但是我們忘了我們好是踏在別人的肩膀上的，看看有多少技術是我們的，多少企業方面的著作是我們的企業家自己寫的，大量都是翻譯的。這個是制約我們發展重要的方面。

　　再反過來我們看一下柳總的話，有相當多的人對當時的政治經濟形勢沒有弄清楚，過早說了不該說的話，做了不該做的事，犯了錯或是犯了規。為什么這些企業家都犯錯犯規，如果我們的規矩老改來改去，規矩不透明，人家不知道你的規矩是什么，能不犯規呢？犯規是導致其死亡的因素。國外沒有這個規。我們的政府怎么修改這個規矩，要給企業家更多的自由參考的空間。

　　究竟什么在決定企業的規模？我介紹一個國外的研究，有幾個結論。市場越大，企業規模越大；在產業水平上公用事業，資本密集型產業，高工資產業，R＆D密集型產業，外部融資低的企業規模比較大。具有有效司法制度的國家，企業規模比較大，在制度和產業交叉資本密集型產業與資本非密集型產業差距越小。

　　中國的企業外部環境來講要做到基業長青要政府釋放控制資源，現在簡單說政府部門控制了70％的資源，但是創造30％的價值，這是**大的資源浪費，資源配置不合理。民營企業發展，如果政府不釋放這些資源，那么你的整改空間非常非常有限。我**后想對國資委說幾句話，我非常不理解在我們國家只要打著為了國有企業，為了國有資產增值保值的口號，什么事都是合理合法的，這是很危險的。無論經濟學上還是政治學上哲學上，找不到任何一個理由說國家的目的是為了**大化國有資產。我們不要看現代經濟學，看老祖宗孟子講的話，民為貴，社稷次之，君為輕，社稷就是國家。國家存在的目的是為了民，政府的政策也好，政府的規定也好，是不是人民的利益**大化，而不是**大化國有資產。在國外兩個寡頭機構合并必須得到反壟斷組織的審批，我們現在非常厲害，國有企業管理部門所有的兼并合并不需要任何獨立的司法審查，不需要任何獨立的機構進行評估，所以我說這是非常非常危險的。如果不解決這個問題，我想國有企業本身的增值一塊錢給社會帶來的損害是三塊五塊甚至十塊。

　　我們企業要做到基業長青**重要還是企業領導人的作用，一個優秀的企業領導人**需要的三個素質，一個是理念，一個是愿景，一個是激情。只有這樣的人才能成為優秀的企業家，才能使企業有可能做到基業長青。