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長篇：吉峰農機的真實創業史
吉峰農機憑什么成為創業板上的第一個農業公司？農村生意到底是一門什么樣的生意？商業模式重要還是干法更重要？什么樣的人才能熬到大農業時代的財富機會？
從雙流機場出發，向東北方向，開車不過19公里，迎接你的是中國西部**繁華**現代化的都會城市——成都。關于它的一切，人們已經說得太多。
還是從雙流機場，往西北方向，約37公里的車程，你就進入了郫縣——一座處于城鄉接合部的普通小縣城。外地人的****印象恐怕是川菜里的著名調料郫縣豆瓣。
44歲的王新明和他創辦的吉峰農機連鎖股份有限公司(SZ.300022，下文簡稱吉峰農機)就扎根在這里。在2007年之前，他只是一個默默無聞的創業者。且不說沒多少人關注農機流通行業，即便在這個冷門行業內，也談不上什么江湖地位。2009年10月之后，吉峰農機成為創業板首批28家上市公司之一，接著股價不斷飆升，被人封為“下一個蘇寧電器”、“創業板第一妖股”。這家擁有創業板上**多自然人股東(招股書上光直接持股的就有85位)的公司，也造就了一批千萬甚至億萬富豪。
廣闊農村，似乎又變得大有可為。
四川是中國的農業大省。早在三十多年前，中國第一輪“包產到戶”的農村改革即發軔于此。第一代創業家如劉永好兄弟也是從養鵪鶉、賣飼料起家，日后逐步多元化。
可此后的城市化、工業化乃至信息化大潮，造就了一批批房地產大亨、制造業霸主、消費零售業強人、IT新貴，唯獨大農業和農村生意卻日漸蕭條。這又是為什么呢？
因為，第一次農村改革只解放了生產力，并沒有提升生產力。此后30年，農業補貼工業，農村補貼城市，城鄉二元化的矛盾已經到了非解決不可的地？步。
而發達國家的經驗表明，農業現代化的實現均以農業機械化為前提。發展農業機械化是實現農業現代化的必由之路，沒有農業的機械化，就沒有農業的現代化。
難道說，吉峰農機的異軍突起，揭示了中國農業現代化的全面啟動？
但為什么偏偏是吉峰農機呢？它所發家的西南可是全國農業機械化水平**低、難度**大的地區。在這個平均毛利率只有4%的行業里，吉峰農機所占的全國市場份額只有0.72%。
王新明也許是關鍵所在。他生于川東農村，讀過農機校，長期在農機系統工作，故能“接地氣”理解農民。與他的同行們相比，王新明又更早看透了農村生意的本質，并且堅持到整個行業氣候發生變化。“以弱整強”的行業整合并不容易，王新明不僅用理念打動了西南農村的一批能人，更靠制度安排把他們團結起來。他通過學習，在其他領域里掌握了先進的商業理念，使吉峰農機跑在了整個行業的前面。
7月上旬，《創業家》雜志一行三人來川探訪吉峰農機。通過超過20人的深入探訪，我們意識到農村生意不再僅僅是種植、養殖、加工等這么簡單。與農業現代化、城鄉一體化有關的生產、消費生意初現曙光。那么，農業生意的獨特性究竟是什么？
第一，農村生意是一門苦生意，利潤率很低。2004年以前，由于長期缺乏政府的扶持，圍繞農村的各種商業還基本上處于很原始的狀態，正因為真正理解政策方向、擁有現代商業理念，且能吃苦，會長線經營的企業稀缺，所以一旦政策大環境發生變化，他們的領先優勢將非常明顯。未來的城鄉結合會造就一批新的商業奇跡。
第二，不能簡單把城市的商業模式套用到農村。在農村，因地制宜的“干法”遠比標準化的商業模式更重要。王新明他們就摸索出了一套農村生意的獨特“干法”。即利用政府補貼帶來的增量市場快速建網點，同時依靠網點擴大后的規模效益進行低成本的存量整合，**后通過服務而不是價格來建立品牌。但這樣地方色彩的“干法”，能否放之全國還有待觀察。
第三，這絕對是一個草根知識密集型和基層辛苦密集型的生意，這樣的行業門檻其實很高。農村留不住能人，生意就做不起來。王新明的做法，就是先用股權把能人聚集起來，再用先進的理念武裝他們，再派他們到全國打仗。像這樣出身農村、久經歷練的草根實力派不斷涌現，并與來自城市的資本、智力資源主動結合，農村生意才有未來。
上篇
1.選擇
如果你是一個創業者，面對這樣兩個行業。一個是有資源有通路每年可以輕松掙幾百萬的熱門行業，但再想做大上市也比較難；另一個是你學習過奮斗過但已經徹底崩盤的傳統產業，拼辛苦也不掙錢，除非發狠重整行業格局，但天時地利都不順。要是你，該怎么辦？好？
這是王新明在1998年面臨的選擇。
在他的記憶里，中國的農機流通行業曾經是個安樂窩。改革開放之前，在完全的計劃經濟體制下，整個農機行業都受到國家高度重視。當時，農業機械化由國務院下屬的一機部直管，在多數省都是副省長兼任農機廳廳長。“那時候農村的拖拉機手很好找媳婦的。”王新明半開著玩笑說。他1985年畢業于四川省農機校，干過縣農機局副局長、省農機化技術推廣總站站長。
但農村土地改革卻是一個轉折點。隨著包產到戶政策的落實，成片農田被分割成一家一戶的豆腐塊。在地少人多的四川，人均只有7分地。這樣的土地結構和家家戶戶單干的生產方式，決定了西南農機產業的發展出現停滯。“包產到戶，農機無路”，這句話在業內流行一時。
以四川為例，從1982年到2002年的20年間，大型拖拉機的保有量呈現出了每10年減一半的態勢，從2萬臺降到了不到6000臺。小型農機具的發展也非常緩慢，“四川平均每年只有2%到3%的增長。”王新明說。
雖然在上世紀80年代，農機流通行業進行了事業單位轉為企業的改革，但在計劃經濟體制下，國有農機流通企業的生存沒有任何問題。當時農機流通行業的格局是中央、省、市、縣級級設有國有農機公司，上一級負責對下一級企業按照計劃批發農機具，并按照規定的額度加價，留作企業利潤。
到1995年左右，地方國企的體制困境開始顯現，僅川渝地區就有80%以上的國有農機流通企業被迫破產、轉產或停業，只有不到兩成的企業通過轉制的方式生存下來。原有的國有農機流通體系土崩瓦？解。
“國家不管了，系統崩潰了，大家為了謀生路，就利用自己以前和上游廠家的關系，做個體農機銷售公司。原來的公司老總做一個，副總做一個，處長、科長能拿到貨的都各做一個。”
曾任成都市農機公司高管的鄧永華說。他和很多老同行一樣，自己辦了個小公司，賣發電機組。此時，整個行業陷入了“禮崩樂壞，春秋混戰”的亂局。
而農機行業陷入谷底的另一個旁證是農機校的消失，農機人才斷流。在四川原有10所進行學歷教育的農機專科學校，到本世紀初已經全部消失。王新明曾經就讀的四川農業機械學校改名為四川職業技術學院，并取消了農機專業。
1994年，王新明參與創辦了吉峰農機的前身四川省吉峰農業工程有限責任公司(下稱吉峰農業)，但當時的大股東是四川省農業機械協會，該協會受當時的省農機局與民政廳業務指導和監督管理。
這個吉峰農業是一家小制造公司，產品是一種叫種子催芽機的小型農業機械。“小平南巡之后，流行機關辦實體，當時的吉峰農業嚴格來說應該屬于集體企業。”因為種種原因，王新明后來并沒有實際介入這家公司的運營管理。
也就在1994年，他一邊在農機局上班，一邊協助夫人王紅艷在成都開辦了一家醫藥流通公司。“醫藥公司讓我完成了原始積累，到1998年的時候，那個公司已經做得挺大了。從掙錢的角度說，生意非常好。”
在此期間，吉峰農業幾次來人找王新明，請他回去掌舵，但他都謝絕了。直到1998年，國家開始清理機關辦企業，這次吉峰農業真到了生死關頭。
其實，這時的王新明也遇到了困惑。“做醫藥流通需要很多關系資源，除非用灰色的手段，否則一定會有天花板。當時別說四川省，就是成都地區的前3名我5年之內也做不進去。”
在九鼎投資的董事長吳剛看來，“王新明他喜歡事業，而不是簡單喜歡錢。他要做就要做大王。”
同時，對農機行業的老感情也在拉著他往回走。“我相信農機行業不會總在冬天，但春天不知道會在什么時候來。更重要的是這個行業很干凈”。
在正式決定回歸之前，王新明在四川農村做了3個月的調研。他發現因為個體經銷商規模小，經營不穩定，經常垮，所以當時農村出現了很多售出后沒有人負責維修的“流浪機”，農民因此對農機銷售商非常不滿。王新明感到，“行業弊端很多，反過來想就是機會。”
于是，他跟夫人王紅艷商量，自己從利潤豐厚的醫藥行業跳回到當時幾乎不掙錢的農機流通行業，接手吉峰農業。夫妻倆楚河漢界，各管一攤事。
當時為了避免日后發生體制性沖突，王新明用自己控股的一家品牌代理公司——吉康農機收購了吉峰農業的社團法人股，新公司改名叫吉峰農機，但只是個經銷商，還沒有“連鎖”兩字。
“我接手之后，一切推倒重來，把公司業務定位在農機流通上。所以，我們說吉峰真正的創業之路是從1998年開始？的。”
公司成立之初，王新明定下目標：3年之內做到四川前3名。當時成都地區存在著6大國有農機公司，**大的中國農機西南公司年銷售有將近4個億。
“現在回頭看，從80年代初一直到2004年國家開始對農民購買農機進行補貼，這20多年的時間，真是中國農機行業的冬天……”王新明說。
2.活著
“整個行業餅就這么大，毛利率只有3%～4%。在里面的人都很痛苦，都有很多困惑。很多人才從這個行業中流失了，不干了。留下的，很多都是對這個行業有感情、有理想的人，但他們又看不到前途。”——王新明
前不久，王新明從黑龍江佳木斯出差回來。在那里，他又看到了熟悉的一幕。在方圓不到4平方公里一條街上，擁擠著150家農機銷售公司，其中50家的老板是當地垮掉的國有農機公司的頭頭腦腦。所有的公司都不大，所有人都在價格混戰中。“這就是中國農機流通行業的典型形態。”王新明感慨。吉峰正是在這樣的環境中長大。
**早，公司設在成都城鄉接合部一個叫做百仁村的地方，只有8個人。一棟自己蓋的三層小樓，一樓是職工宿舍兼庫房，二樓辦公。門窗是王新明做木匠的父親自己打的。樓的建筑質量不好，一下雨就漏。用的也是農村電，不穩定，王新明的辦公室里有臺空調，但不敢開，一開全樓的電腦就要斷電。公司周邊都是收廢品的小門面。門前是一條臭水溝，到夏天蚊子橫飛。旁邊是一條土路。沒人敢穿白襯衣上班，皮鞋也從不打油。王新明每天自己騎著單車從城里過來上班。
當時吉峰主營的產品是安徽長江牌的耕整機，這是一種適用于丘陵山區小塊農田的機器，即使在2009年的年報中，耕整機仍然占據著吉峰銷售額的32%。此外，他們還是世界著名收割機品牌久保田的四川總代理，但其實全年只能賣掉2？臺。
做農機根本不賺錢，王新明琢磨著賣農用載貨車。四川曾經是中國第二大農用車生產基地，頂峰時有40多家生產企業。王新明在省農機局任職時，和其中一些企業由于業務原因建立了良好的關系，這時起了作用。“我能賒來汽車，等于是個沒有什么成本的生意。”王新明說。吉峰開始自建地方分公司賣汽車，1999年底成立的南充分公司是第**家，第二年內江和巴中分公司又相繼成立，當時賣的主要是川路和內江兩個牌子的車。
2000年前后，前述6家國有農機公司先后破產。“2001年，我突然就變成了四川老大，那些大家伙在市場上都不存在了。”但其實王新明也沒有尋找到好辦法。“早期吉峰在地方上自己開過農機分公司，也做過所謂的農機大超市，各種招兒都快試完了，全不行，都虧錢。你在人家當地資源不夠，打不過地頭蛇嘛。”
到2003年，吉峰日后的常務副總經理鄭舸加盟時，王新明已經在四川省內的二級城市開了8家分公司，他的弟弟、妹妹都在下面賣汽車，而這一年，吉峰的銷售額突破一個億，“其中載貨汽車占到了其中的80%左右。”王新明承認，“當時就是沖量，利潤很薄，或者根本就是零利潤。”甚至有時給上游企業打貨款，王新明還要從夫人經營的醫藥公司那邊拿錢過來補貼。“那是**難熬的一段時間，如果不是對農機行業有清楚的認識，肯定不會堅持這么久。”王新明感嘆。
2003年，公司缺少資金，以王新明夫婦為主的28個自然人股東又向吉峰投入了近165萬元資金。此時，王新明正式從吉康的殼中跳出來，以個人股東的身份走向前臺，并在此后多次的資本運作中成為大股東。
“沒有區域龍頭，高度同質化的競爭，大家就是拿錢拼價格、拼市場，服務能做到什么程度算什么程度，誰會主動去想服務的事情？”劉顥上世紀90年代中期就從國有農機生產公司離職“下海”，公司銷售收入從一百多萬做到一千多萬，用了大概5年的時間，并成為綿陽市場中的第二名，和第一的差距也并不大；而他身后緊跟的賴坤明，和他的差距更是微乎其微。在他們三個身后，綿陽市里還有十幾家經銷商，而到下面的縣和鄉鎮就數不勝數了。
“后來的5年時間，公司銷售額基本就停滯不前了。”劉顥回憶說。
當時整個綿陽市場中，經銷商之間如同仇敵。劉顥和賴坤明的門店緊挨著，兩個人的關系也極其緊張，至今吉峰公司里還盛傳這兩個人曾經動過手的段子，但劉顥笑笑說這是誤傳。
劉顥曾經嘗試招過幾個大學生，但很快就都跑光了。劉顥說，沒有人才，只能停留在夫妻店的層次上，這是他**大的苦惱。“我當時已經很疲倦了，不想再做了。發展十年，資本的原始積累也可以了，但再做下去看不到前途，看不到希望。”
王新明開始嘗試整合重組。2002年，吉峰以控股的方式整合了雅安地區的一家龍頭經銷商，雅安的李亞峰原來也在農機推廣系統工作，和王新明是老關系。2003年，吉峰又聯合四川某拖拉機廠一起在涼山地區整合了一家經銷商。“雅安、涼山兩個控股公司成立之后，效果非常好，很快就有了不錯的投資回報。這樣我們的戰略逐漸清晰起來，就是要走整合重組的道路。”王新明說。
但沒有增量市場的話，誰會甘心讓你整合存量空間呢？
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