“如果說糧食安全是一場戰(zhàn)爭，那戰(zhàn)場就在農(nóng)村，武器就是農(nóng)機”。在**近一次行業(yè)高端論壇上，中國農(nóng)業(yè)機械化科學(xué)研究院（下稱“中國農(nóng)機院”）院長李樹君以貼切的比喻，在當(dāng)天的會議現(xiàn)場引起一陣騷動。

李樹君說話思路清晰，干脆有力，頗具氣場。這是跟給接觸他的人留下的第一印象。不過多年來，李樹君在國內(nèi)外農(nóng)機圈，更廣為人知的是其學(xué)者的身份；而今后幾年，恐怕要更多地以“學(xué)者型企業(yè)家”的身份得到外界的認可了――后者主體詞是“企業(yè)家”而非“學(xué)者”，李樹君要與他領(lǐng)導(dǎo)的中國農(nóng)機院一起完成角色轉(zhuǎn)型的重任。

三年“再造”

如果不是親耳聽說，你很難想到，我國首艘航空母艦的牽引車竟出自于農(nóng)機行業(yè)的一家企業(yè)――中國農(nóng)機院。此外，殲10飛機，蘇30飛機、導(dǎo)彈飛機以及預(yù)警機等10多個國家重點型號系列飛機載荷譜飛行實測及結(jié)構(gòu)部件壽命可靠性評定，都是在中國農(nóng)機院完成的。向別人介紹這些時，李樹君顯得頗為自豪。

要領(lǐng)導(dǎo)一家擁有近50家子公司和單位、9000名員工和57年歷史的企業(yè)并非易事，特別是這家企業(yè)還打上了濃厚的研發(fā)機構(gòu)和事業(yè)單位的底色。進入市場經(jīng)濟時代，作為這家科研型企業(yè)的掌門人，李樹君不僅要承受市場的壓力，更要接受內(nèi)外部的審視與打量。

2011年是李樹君很有成就感的一年。在這一年，中國農(nóng)機院產(chǎn)值邁過40億元的大關(guān)――達到了40.5億元，比頭一年翻了一番還多。2009年，從前任院長、現(xiàn)任國機集團副董事長陳志手里接棒后，在經(jīng)過充分調(diào)研分析后，李樹君提出了“三年再造一個農(nóng)機院”的“恢弘目標(biāo)”。彼時，農(nóng)機院的產(chǎn)值僅為18億元。而在剛過去的2012年，農(nóng)機院產(chǎn)值繼續(xù)上升到近45（44.06）億元。此外，2011年中國農(nóng)機院總資產(chǎn)接近60億元，同比增長56.81%，3年增長了160%。其中，裝備制造業(yè)務(wù)占中國農(nóng)機院營業(yè)總收入的85%。

當(dāng)然，規(guī)模體量僅是李樹君關(guān)注的一個方面。在李樹君看來，對今天的農(nóng)機院利潤與規(guī)模兩個都需要。光有規(guī)模，沒有利潤，企業(yè)的發(fā)展將變得不可持續(xù)。上任伊始，李樹君就定下了這個科研型企業(yè)“雙輪驅(qū)動”的發(fā)展戰(zhàn)略：一方面是新建擴張產(chǎn)能，另一方面是保持利潤，均衡發(fā)展。李樹君很欣幸近年來農(nóng)機院做到了這一點。“三年計劃”末的2011年農(nóng)機院就實現(xiàn)利潤總額突破2.5億元的驕人戰(zhàn)績，與3年前增長了86%。

    隨著市場格局的變化，李樹君及其管理團隊又提出了農(nóng)機院在“十二五”末實現(xiàn)產(chǎn)值達到100億元的宏偉目標(biāo)。很顯然，做農(nóng)機必須要做大，背后推動的力量就是規(guī)模經(jīng)濟效益。從全球市場來看，農(nóng)機屬于一個規(guī)模利潤產(chǎn)業(yè)，是一個市場高度集中的規(guī)模效益行業(yè)。目前國內(nèi)市場上，無論收獲機還是拖拉機，前幾大龍頭企業(yè)已經(jīng)占據(jù)相當(dāng)高的市場份額，而市場集中度還在不斷提升。“未來三到五年，全國的市場會被瓜分的差不多，中小企業(yè)基本被整合殆盡。農(nóng)機院要抓住**后的機會，把產(chǎn)能和市場做大。”

不過，李樹君也明白，農(nóng)機行業(yè)是一個周期性明顯的行業(yè)。進入自己領(lǐng)導(dǎo)的新的發(fā)展階段，必須要創(chuàng)新發(fā)展思路，“要跳出周期，跳出過去成功的依賴，走新的路，才能再上一個臺階。”

產(chǎn)業(yè)布局

作為農(nóng)機院的大當(dāng)家，李樹君可謂兼“董事長”和“首席職行官”角色于一身，既要管現(xiàn)在，更要“管未來”；既要運籌帷幄，又要帶團隊沖鋒陷陣、攻城略地，亟需完成從科學(xué)家到企業(yè)家角色的切換。

有業(yè)內(nèi)人士認為，對于中國農(nóng)機院來說，現(xiàn)階段首當(dāng)其沖是要建立一個完整的企業(yè)體系，在“一個農(nóng)機院”品牌戰(zhàn)略下將各公司統(tǒng)一到一個體系內(nèi)，因為只有在一個體系下，資源的運用才會更加集中、高效，才能做到統(tǒng)一的高標(biāo)準，為“中國農(nóng)機院”這塊金色招牌增色。

同時，子公司或下設(shè)機構(gòu)部門眾多，重要的是在農(nóng)機院這個體系內(nèi)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)生1+1的效果。因此，農(nóng)機院當(dāng)務(wù)之急就是要在全公司范圍內(nèi)進行體系重構(gòu)，也就是“回歸一個體系”，經(jīng)過流程再造，無論是質(zhì)保部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門還是采購部門，都要按照一個體系，一個標(biāo)準去打造產(chǎn)品，并形成統(tǒng)一的價值觀。

李樹君已然注意到這個問題。在他的主導(dǎo)下，農(nóng)機院已完成了覆蓋全國的5大產(chǎn)業(yè)園12個生產(chǎn)制造基地的布局，形成了2大主導(dǎo)業(yè)務(wù)和5大衍生特色業(yè)務(wù)，形成了以現(xiàn)代農(nóng)業(yè)裝備、農(nóng)產(chǎn)品加工與食品包裝工程為主導(dǎo)，以畜牧業(yè)裝備、可再生能源與環(huán)境工程、軍工與特種裝備、勘察設(shè)計與工程施工以及信息傳媒為特色的業(yè)務(wù)構(gòu)架，構(gòu)建形成了貫穿東南西北中的產(chǎn)業(yè)格局，具有覆蓋全國、輻射周邊國家和地區(qū)的2000多家經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。

作為國內(nèi)科研實力**強的企業(yè)，在外界的眼里，農(nóng)機院的產(chǎn)品應(yīng)該是品牌**高端和**具附加值的，但是由于多種原因，現(xiàn)在的農(nóng)機院還遠沒達到這個目標(biāo)。以中國農(nóng)機院的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)――現(xiàn)代農(nóng)業(yè)裝備來說，目前行業(yè)80%以上的在用產(chǎn)品技術(shù)均源于中國農(nóng)機院，而中國農(nóng)機院在行業(yè)技術(shù)服務(wù)的比例，也占到全行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)的18.3%。不過，李樹君正有計劃：“農(nóng)機院**終要轉(zhuǎn)變成真正的現(xiàn)代化‘三高’制造企業(yè)，即高技術(shù)含量、高附加值和高端制造。在高端產(chǎn)能投放方面我們?nèi)匀灰灾袡C南方、洛陽中收以及淶水基地為重點，將投入高端設(shè)備，提升高端制造能力。通過建立產(chǎn)業(yè)基地，來釋放我們的技術(shù)和產(chǎn)能。”

2011年以來，在國機集團的助力下，李樹君加大了農(nóng)機院內(nèi)部整合、優(yōu)化重組的力度。以收獲機械板塊為例，洛陽中收、新疆中收、中機南方及中機北方等企業(yè)重組后業(yè)務(wù)出現(xiàn)重疊交叉，李樹君通過把農(nóng)裝規(guī)模化制造的產(chǎn)品進行梳理，然后根據(jù)原來制造基地的基礎(chǔ)，進行專業(yè)化的分工。在具體產(chǎn)品布局和專業(yè)化生產(chǎn)上，大型小麥收割機和玉米收獲機的主制造基地設(shè)在洛陽中收；中機南方將打造水稻全程和油菜生產(chǎn)機械化產(chǎn)業(yè)基地；新疆以采棉機以及其他經(jīng)濟作物機械加上局部的特色小麥收割機和玉米收獲機為方向。同時，新疆生產(chǎn)的小麥收割機、玉米收獲機還與洛陽中收形成以組裝為核心的協(xié)同制造；中機北方的重點放在履帶式半喂入收割機和高速插秧機方面；洛陽中收的玉米收獲機也可以在中機北方組裝；中機美諾主要制造馬鈴薯收獲機和青貯收獲機。

目前，農(nóng)機院在產(chǎn)業(yè)布局上，在華東地區(qū)建立了以湖州、株洲為中心的水田農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)業(yè)基地，西南地區(qū)以重慶為中心的可再生能源裝備產(chǎn)業(yè)基地，東北地區(qū)以長春為中心的規(guī)模化農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)業(yè)基地和農(nóng)機物流科技園，西北地區(qū)以呼和浩特為中心的畜牧業(yè)機械產(chǎn)業(yè)基地、以烏魯木齊為中心輻射中北亞的農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)基地，中部地區(qū)以河北固安為中心的農(nóng)產(chǎn)品加工與包裝機械產(chǎn)業(yè)基地、以河北淶水和固安為中心的旱作農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)業(yè)基地、以河南洛陽為中心的收獲機械規(guī)模化產(chǎn)業(yè)基地以及以北京順義和通州為中心的軍工與特種裝備產(chǎn)業(yè)基地。此外，還有以試驗、示范為主的海拉爾草原畜牧機械制造與試驗基地和北京小王莊農(nóng)業(yè)裝備綜合試驗示范基地。

“所有下屬企業(yè)和生產(chǎn)基地，**終通過網(wǎng)絡(luò)化的模式聯(lián)成一體，這既是中國農(nóng)機院的整體布局，也是我們高端產(chǎn)品的專業(yè)化制造廠，這些專業(yè)化制造廠之間能夠形成銷售、制造、培訓(xùn)和維修的協(xié)同作業(yè)。”李樹君說。 

博弈與挑戰(zhàn)

農(nóng)機院顯著標(biāo)簽之一是國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)的科研航母，但卻給人感覺實力模糊，不夠聚焦。三年再造一個農(nóng)機院的實現(xiàn)，超過44億元的產(chǎn)值，農(nóng)機院仍與外界的期盼有一定的距離。擺在農(nóng)機院和李樹君面前的挑戰(zhàn)是，如何將農(nóng)機院的這種科研優(yōu)勢**大地市場化與商品化。

如前文所述，農(nóng)機院科研實力雄厚，但企業(yè)的科研能力并不等于市場競爭能力，這背后是一種市場資源的整合和再配置能力。農(nóng)機院除了收購與擴張之外，未來其企業(yè)管理創(chuàng)新的能力、集團（院層面）治理、人才素質(zhì)的提高都將成為考驗農(nóng)機院核心競爭力的重要方面。如何處理好集團的整體一致性與每個子公司的機動性和靈活性、積極性之間的平衡，是一個頗費思量的命題。

此外，從當(dāng)前農(nóng)機行業(yè)發(fā)展的格局看，目前在農(nóng)業(yè)裝備主導(dǎo)產(chǎn)品領(lǐng)域，農(nóng)機院的產(chǎn)品優(yōu)勢主要集中在收獲機械方面，旗下集中了洛陽中收、新疆中收、中機南方等。此外還有馬鈴薯收割機領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)中機美諾。近年來，雷沃重工在小麥收割機領(lǐng)域的優(yōu)勢在短期內(nèi)恐怕還無人撼動，而水稻機領(lǐng)域的優(yōu)勢企業(yè)有沃得、雷沃、星光和快速崛起的奇瑞重工。因此，農(nóng)機院需要鞏固自己的優(yōu)勢戰(zhàn)場，加大渠道和品牌資源的整合，同時在玉米收獲機領(lǐng)域快速發(fā)力。

引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展亦為農(nóng)機院的重要使命。對于涉足眾多的農(nóng)機院旗下產(chǎn)業(yè)來說，哪一塊做強了，都能做成數(shù)十億的行業(yè)大佬。有業(yè)內(nèi)觀察人士認為，對于李樹君和農(nóng)機院來說，重要的挑戰(zhàn)是如何集中現(xiàn)有的資源，把某一兩個領(lǐng)域先行做大做強、成為行業(yè)龍頭，鞏固自己的地位之后并由此帶動其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。農(nóng)機院現(xiàn)在的定位是科研型大型企業(yè)，科研型企業(yè)仍是企業(yè)。有人認為，農(nóng)機院不缺資源，缺的是市場化的理念與人才。有了拓展市場的戰(zhàn)略，還需要具體的制度支持，提高隊伍的主動性，而國企的身份和多重用人機制，掣肘了農(nóng)機院的發(fā)展。李樹君顯然已經(jīng)意識到這些問題，在接受記者采訪時，他明確提到要加大人才引入的力度。過去的一年，一些下屬企業(yè)負責(zé)人的收入甚至要超出他很多。

眼下，作為國機集團的一分子，農(nóng)機院擁有很多別人難以企及的優(yōu)勢，譬如國機的影響力、國機在融資方面的便利。但是正如硬幣有正反面，在國機體系內(nèi)還有個農(nóng)機龍頭企業(yè)、以做拖拉機見長的中國一拖。鑒于國機集團對下屬企業(yè)專業(yè)化的定位，農(nóng)機院無法生產(chǎn)農(nóng)機的龍頭產(chǎn)品――拖拉機。

近年來，為客戶提供全套農(nóng)業(yè)裝備解決方案成為時髦的口號，而農(nóng)機院也許真正是眼下國內(nèi)**有實力承擔(dān)此目標(biāo)的企業(yè)。農(nóng)機院不僅有農(nóng)機專家，還有不少農(nóng)業(yè)和農(nóng)藝專家。早在2011年，筆者就曾玉米轉(zhuǎn)化為乙醇的問題采訪過農(nóng)機院的農(nóng)業(yè)專家。偉大的國際主義者陽早寒春夫婦，就曾在農(nóng)機院下屬的小王莊研究奶牛養(yǎng)殖二十余年。目前，農(nóng)機院產(chǎn)品范圍之廣、產(chǎn)業(yè)涉獵之深、涵蓋之全，為國內(nèi)罕見。但是，囿于歷史的原因，農(nóng)機院旗下沒有拖拉機產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，而且拖拉機是**能產(chǎn)生規(guī)模效益的農(nóng)機產(chǎn)品，一拖光拖拉機每年就能達到四五十億人民幣甚至更多的銷售額――超過農(nóng)機院全年的產(chǎn)值。如果要真正做好提供全套解決方案者，李樹君還需在這方面打開缺口。這破題的關(guān)鍵一招也許就只剩下并購這一條路。但由于上級國機集團的定位，李樹君不得不小心翼翼地恪守著經(jīng)營的邊界。盡管曾有一次很好的機會――收購陷入困頓的老字號拖拉機企業(yè)長春拖拉機廠。

近年來，越來越多的國內(nèi)外實力派企業(yè)進入國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)，對手變得越來越強悍，農(nóng)機院面臨的競爭形勢也將更加艱險。李樹君百億農(nóng)機航母的目標(biāo)能否實現(xiàn)，期待時間這個**偉大的巫師給出答案，而行業(yè)和他的上級也需給他充分的耐心和支持。

（文/《農(nóng)機質(zhì)量與監(jiān)督》執(zhí)行主編朱禮好）