前不久，久保田在中國的第**家農機4S店正式成立：2016年8月8日，久保田農業機械(蘇州)有限公司在國內的**家農機4S店(安徽蚌埠皖北久保田農業機械4S店)隆重開業。在2016年新疆農業機械博覽會(8.22-24)之前，2016年8月16日，新疆大地金牛有限公司投資、德國雷肯農機授權西北**家雷肯旗艦店正式落戶新疆昌吉中亞農機物流園并成功舉辦開業典禮。

　　我們知道，國內企業中，中國一拖和雷沃重工的形象店建設較早，新聞通稿顯示：

　　1.《中國一拖重點銷售建品牌形象店》：自2007年2月7日**家中國一拖品牌形象店掛牌后，幾個月來，業已開業的幾家中國一拖品牌形象店通過正常運作，初步形成了品牌形象店的主機銷售、備件供應、售后服務、技術培訓、信息反饋等“五位一體”的新型營銷模式，實現了品牌形象店的功能化要求，把一拖的企業文化、經營理念等有效地傳達給了用戶。

　　2.《“雷沃農裝”以結構調整促業務升級》：自2007年開始，雷沃農業裝備率先在行業內推行形象店建設工程。根據終端經銷商運營能力、區域市場容量、市場未來發展遠景等將形象店劃分為A、B、C三類進行前瞻性規劃，并逐步著手在終端建立集整車銷售、服務、配件供應及信息咨詢等全系列服務的品牌形象店，以滿足農機消費者的品牌消費現實需求。經過5年的試運行及全面運營，雷沃農業裝備業務實現了標桿店在每個市場區域的建立，以標桿店為基準又實現了各類形象店的發散式布置。截至目前(2012年)，雷沃農業裝備業務已在全國范圍內建立起387家形象店，形象店的比例占到全面終端網點的85%以上。

　　但是，外資品牌形象店普遍建立較晚，新聞通稿顯示：

　　1.山東省高密市，十月的膠東平原秋高氣爽，愛科集團在中原地區的**家品牌形象店高密市天成汽車服務有限責任公司于10月29日盛大開業。愛科(中國)投資有限公司總經理李有吉及商務團隊、高密天成全體員工及近200名新老用戶出席了開業儀式。之前還有第二家品牌形象店2014年8月建成，在內蒙古巴彥淖爾市，第三家品牌形象店2014年9月建成，在黑龍江嫩江縣。江蘇鹽城，2016年8月2日，愛科南京蘇欣源為農機有縣公司江蘇建湖店近日在江蘇鹽城隆重開業。

　　2.2016年3月24日，陽光明媚，風和日麗，位于內蒙古自治區呼和浩特市同創汽車城的科樂收(CLAAS)中國華北地區**家品牌形象店隆重開業。科樂收(CLAAS)內蒙古維蒙鑫形象店是科樂收(CLAAS)公司繼湖北**家形象店、西北地區兩家形象店、東北地區形象店后在中國開設的第五家形象店。科樂收(CLAAS)將持續投資中國市場，不斷優化、壯大經銷商網絡及服務網絡，來為廣大用戶朋友提供更加便捷、優質的服務。

　　對比來看，國內企業的形象店普遍從農機購置補貼實施的大斜率增長時期建立，興于2007-2008年興起，盛于2010-2011年，于今鮮有聞。國外品牌的形象店大約在2013-2016年期間建立，于今蔚然成風。筆者在久保田建立4s店伊始就一直在思考形象店的意義，這里的意義不是形象店本身的意義，4s的內容查查教科書或者百度一下就好。這個意義，指的是為何在農機行業增速放緩，甚至可能有冰川前時代來臨之時，外資品牌形象店反而拔地而起的原因及功用。當然，思考這個問題，需要剔除2008年未在中國銷售產品的外資品牌個例，以及**近一兩年才進入中國的市場的外資品牌個例。

　　外資品牌在現階段中國本土農機企業放緩建立品牌形象店之時，近幾年不約而同地紛紛建立品牌形象店的現象值得思考。本身而言，品牌形象店的理論和實踐，都屬于舶來品，外資企業是師道所在也中國本土農機企業搶占建立形象店，絕非“師夷之長技以制夷”。在這兩點上，我們不能諱莫如深，也不能諱疾忌醫。愚者千慮亦有一得，筆者觀點如下：

　　1.市場競爭進入高密度、高質量層次，行業拼內功時代真正到來，2008-2010年的大斜率增長時代一去不復返。更重要的是，行業增速放緩，新平庸增長曲線已成必然，無差異化增長時代戛然而止。何謂無差異化增長？即趕上補貼撬動加市場紅利下，剛需拉動，存在農機產品良莠不齊、農機企業渾水摸魚的情況——農機企業無論是否具備競爭力均實現了增長和發展。內功競爭時代來臨，真正拼殺的是企業的綜合能力，不單單是產品能力，更有經營管理能力，小作坊成長為企業后**難實現進步的即為管理能力，產品可以點滴改進，但是大部分企業的管理能力沒有跟上。可能是七八億級別的營業收入，但是匹配了七八千萬(十分之一)級別的管理水平。有的企業還跟風引進了所謂的咨詢公司、機構，急病亂投醫，咨詢公司只能給對行業有一定思考的企業以知識性的輔助和修正，加之不完全了解農機行業尤其中國企業的運營情況，代替不了企業經營者作出決策，更不會從如何編輯word文章開始教起(這恰恰就是一些農機企業的真實寫照)。更直接一點說，企業老板作為天花板的思維不被打破，任何雇傭勞動者的能力都不會有實質性增長。

　　2.當今時代，企業不但要具備競爭取勝的能力，更要具備持續營利的能力。拿水稻機來說，近兩年有某品牌在銷量上勝過久保田公司，成為老大。但是徒有其表，純粹依靠價格和促銷來實現這個增長，產品可靠性、用戶口碑、營利能力，都與久保田有較大差距。說的更加直接一點，在目前的農機行業遇冷之時，國內企業缺乏持續性營利能力，很難與經銷商再斥資建立形象店。反而，外資品牌游刃有余地在推進形象工程建設，實施了差異化營銷戰略，所謂差異化及國內企業萬馬齊喑，而外資品牌頻頻亮招、高調營銷。甚至可以說，大斜率增長的農機市場需求時代，外資品牌沒有打算自己的節奏，而是步步為營地在培育經銷渠道和用戶群體(兩者雙贏，好評如潮)，大部分國內企業在同類競爭，沒有將自己成長與大環境順風順水切割來看，缺少獨立思考和徹底剖析。在市場遇冷之時，剛需拉動驟減，一時間悵然若失，躊躇不已。

　　3.充分證明，購機用戶群體日趨專業化，購機用戶數量減少，農機購買者群體進一步轉型升級，向專業性、規模性、服務性組織嬗變。沒有一個白菜價的農機產品(品牌)，可以有實力建立形象店。反觀，外資品牌始終向用戶群體的第一分類定向營銷，即有活干、會干活、收益有保障的一類。隨著農機產品保有量上升，部分農機用戶已經出現了收益斷崖式下跌，從事農機服務成為雞肋型營生手段，或者通過融資租賃等形式購買農機后出現資不抵債的經營困難情況者俯拾皆是。相對而言，外資品牌產品憑借其出色的作業性能，在用戶收益這個問題上寸土必爭，捍衛了用戶收益，同時也捍衛了自己品牌的親民性(客戶關系管理至上)。筆者認為，農業機械就是屬于新生產要素的一部分，是有效改變傳統農業的法寶。但更重要的問題是，農業機械化的目標不是要追求每個農戶都擁有農機，也不是追求平均家庭擁有農機的數量，而是要追求農機擁有者對農業生產環節的服務覆蓋率問題。我們在作農機化年度總結的時候，不但要看農機動力增長幅度等平均化的整體指標，還應當檢查一下購機群體的數量變化情況，只有購機群體數量下降，才能證明農機使用群體集中度提高，社會化服務組織繁榮，才符合社會化分工的原則。農機補貼不能引導家家戶戶買農機，而是要真正把補貼用到農機專業合作等組織上，促進農機服務的專業化和市場化。換言之，農業機械轉型升級的出路在于減少購機群體數量，提高產品的服務覆蓋率，繁榮農機社會化服務組織。對企業來說，提供能夠提高作業服務覆蓋率的產品，才是企業戰略發展的根本所在。要提供服務性產品，而不是生產資料產品，這是企業在供給側改革的大環境下應當進行思考的大課題。如何培育專業服務組織做大做強，而不僅僅從思考產品的市場占有率出發。外資品牌以其出色的營銷定位和價格策略，產生豐厚的可持續的利潤空間，成功把握自己多年培育的一類用戶群體，并通過品牌形象店的多重功能，逐步促進二類用戶群體的成長和選擇。所謂二類用戶，及多年使用國產產品并有一定收益者。二類用戶是國內企業一直培育的高端用戶群體，如何抵御攻擊(挖墻角、薅羊毛)，是一個不可逃避的現實問題。反過來說，二類用戶本身就有向上延伸的意愿。不少二類用戶使用多年國內品牌形成資金積累后，轉投國外品牌成為趨勢。

　　總而言之，在國內企業建立形象店小高潮結束之后，在農機市場環境進一步呈現新平庸曲線之后，在農機行業基本結束非理性增長、進入快速洗牌期之后，外資品牌逆流勇進、不約而同地在主銷地區建立品牌店，顯然是一步好棋。這步棋之后，農機市場會出現什么變化，更值得我們關注。