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長篇：吉峰農機的真實創業史
農村生意的“干法”
3.以弱整強
“吉峰是用理念整合人的。在行業已經殺得被人看不起的時候，我們提出了‘和諧共生、互助共贏’的理念，主張通過經銷商的聯合，不再走價格殺手的路，而是把渠道的價值做出來，實實在在把終端服務做好，讓買農機的農民放心。”——王新明
2004年11月1日，《中華人民共和國農業機械化促進法》實施。在王新明看來，這標志著中國從單向的以農補工，開始向大規模以工補農轉變。也是從這一年開始，中央政府開始對農民購買指定品類的農機發放補貼，而且補貼額連年巨幅增長，從2004年的幾千萬上漲到2010年的155億，補貼農機的范圍也不斷擴大，一些地方甚至出現了多年未見的農民排隊搶購農機的局面。
九鼎投資做過一個詳盡的估算，2004～2008年這5年間，中央財政共安排農機購置補貼資金69.7億元，帶動農民投入373億元，拉動農機工業銷售產值443億元，中央投資拉動比例達到1:5.35，相當于國家投入1億元可直接形成農機工業銷售產值6.35億元。
2004年對吉峰而言是轉折性的一年，這一年王新明的重點從載貨汽車轉回到農機流通，開始系統性地整合區域龍頭經銷商。整合的模式是與區域排在前三的經銷商談判，談通哪家就和哪家成立合資公司，吉峰出資在新公司里占51%以上的股份，地方經銷商占49%以下。
事實上，吉峰**早整合的對象在農機業務上都比吉峰做得大，讓他們加入吉峰并不容易。
為了整合綿陽市場，王新明獨自去過四五次，還拉著鄭舸去過兩三次。2006年，劉顥和賴坤明這兩個對頭一起加入了吉峰。整合當年，吉峰在綿陽的銷售額就超過了3000萬，大大超過此前劉顥和賴坤明的銷售總和。到2009年，綿陽吉峰銷售2億元，而當年拒絕了吉峰的排第一的公司已經遠遠被落在身后。現在劉顥是吉峰華東地區的一把手，而賴坤明則是西北地區的總經理。
鄧永華也是在2006年加入吉峰的，但2004年，王新明就已經在做他的工作了。“當時我看不懂吉峰要怎么運作，感覺好像就是有點政府關系，能拿點補貼。當時他家也還在做醫藥，那個很掙錢，農機不掙錢，他是不是真能堅持下去？”
到2006年的時候，鄧永華的想法也變了。“到2006年的時候，我感覺中央大規模補貼農機的趨勢起來了，市場要起來了，我當時也開始做補貼機了。但我一直在思考一個問題，我們這些原來做流通的人，公司每年**多只能有個20%多的增長，市場不好的時候還萎縮。但王新明一個原來做推廣的，吉峰每年卻至少都能翻番，這里面一定有門道。”
2006年6月，鄧加入吉峰，現在他是公司的運營中心總監，負責核心業務的具體管理。
加盟吉峰不久，鄧永華就理解了王新明的用意。即利用補貼加大帶來的增量市場快速建網點，同時依靠網點擴大后的規模效益進行低成本的存量整合。這叫做：把行業存量變成公司增量。
到2006年底，吉峰基本完成了在四川21個地級城市的布局，其中90%都是通過整合加盟商的方式進入。在此后吉峰上市時的85個自然人股東當中，有29人是整合進來的經銷商，而他們在整合后又對吉峰做出了重要貢獻。
但這還僅是織網的開始。吉峰要求川渝所有的二級城市都有子公司，所有的子公司下面再有縣一級，縣下面還要有鄉一級的合作伙伴。這就是吉峰農機招股書所描述的“梯級連鎖網絡”。網絡密度夠了，服務才有支撐。
到2009年，吉峰農機已經占到了四川全部農機市場份額的一半以上，占到補貼機型市場份額的70%以上，并成為全國銷量前五名的農機制造企業的四川****代理商。吉峰的銷售收入也從2006年的2億增長到2009年的16億，成為中國綜合實力排名第**的農機流通企業，但凈利潤只有5023萬元，顯然，跟海普瑞這樣從豬小腸中提取肝素的高科技企業還無法相比。
4.連鎖+服務
“我們自己內部也討論，就是吉峰農機稍不留神，可能就在四川做多元化了，我們有這種機會，有這些精力就分散了。像我們老是在幾個點的這種純利上掙扎，實際上要經受住這種誘惑，也正是因為經受住這種誘惑，吉峰農機才會走上IPO這條路。一件再小的事情，只要把它做大了，做專了，做精細化了，都能賺到錢。”——鄭舸
2005年，王新明去清華大學經管學院讀了一年的總裁班。期間，他帶回一本書《國美與蘇寧》，讓所有的高管都讀了一遍，接著，他在公司名稱“吉峰農機”這四個字的后面加上了“連鎖”。
斯時，國美和蘇寧都已經在現實商業中證明了規模化渠道連鎖的威力。其中光蘇寧的2004年營收已超過90億元人民幣，單店收入超過1.4億元。而且資本市場對其倍加推崇。相比之下，吉峰農機所處的農機流通行業還處于“石器時代”。
首先，農機渠道中成規模的經銷商大多從事的還是批發，分銷商層層轉手加價，增加了渠道成本，同時使得制造企業相對遠離了**終用戶。這樣的商業模式根本沒有體現出渠道的價值，僅僅只是商品代發而已。“吉峰是把行業的重心從批發轉向了零售終端，改變了核心方法。”通過渠道扁平化，王新明率先把吉峰的渠道觸角直接下沉到鄉鎮。
接著，王新明開始力推多品類、多品牌的大賣場。以前的個體經銷商往往依賴個人關系資源，代理一個或少數幾個品牌的產品。這些小店聚集在一起形成的農機一條街就成為了“價格屠宰場”。而吉峰直營的中心賣場把不同品類、不同品牌的產品進行集中展示，既可以避免價格戰，又能夠降低農民的比價成本。同時，輔之以提高組織化程度為目的的特許加盟。
“吉峰把綜合毛利率做到了13%以上，這就是連鎖的規模效應。”王新明說，“流通的成熟程度是一個行業成熟度的風向標，只有大流通才能匹配大制造。”但直到今天，相比更成熟的城市連鎖企業，吉峰的毛利率還要比人家平均低5個點，單店平均收入也只有1800萬元。
2007年10月，當王新明第一次在行業協會內發言時，他發現很多同行會員居然還在討論農機行業能不能搞連鎖經營，他知道自己已經取得了“不對稱優勢”。
而在王新明看來，農機流通和家電流通**大的不同是“服務”。城市中，由于消費者密度大，而且電器產品屬于常年消耗品，所以制造商在城市里設置維修點有足夠的經濟性，渠道商就基本不必承擔售后維修維護的工作。
但農機有著很大的不同。第一，農村地廣人稀，廠家設點維修的成本過高，并不現實，國家也有明文規定，農機售后由銷售企業負責。第二，農機屬于季節性產品，售后服務會集中在農忙時節爆發，短時間內的售后服務壓力非常大。第三，農機屬于創收性產品，農業有節令限制，無論耕、播，還是收，往往都要在不到一個月的時間內完成，如果這個時候農機撂挑子，而又得不到快速維修的話，就要給農民帶來重大的經濟損失。
但過去“小、散、亂”的流通體系根本無法擔負起服務的功能。王新明提出的口號是“服務創造新價值”。
“你的服務做好了，能吸引來5個新客戶，但你的服務做砸了，會嚇跑15到20個潛在客戶。”劉顥告訴《創業家》。在四川甚至出現過因為銷售公司維修不及時，農民把壞掉的機具堵到縣政府門口上訪的事件。
位于樂山市區以北5公里的棉竹鄉，是屬于典型的城鄉接合部。吉峰農機樂山直營店總經理曾衛東告訴我們，在樂山，農忙與農閑的時間基本是各自一半。他們為了讓直營店的8名售后服務人員不至于在農忙時招架不住，就要在農閑時提前對加盟商和農民進行培訓，吉峰每年都要撥出專款來用于這些培訓，培訓農民時還要按照一人20元以內的標準管頓午餐。
隨著以服務為核心的連鎖模式在川渝取得快速成功，吉峰的市場地位開始轉變。就在兩三年前，上游大制造商給吉峰的合同還是銅版紙打印，只允許你簽字，不允許你談條件。但在公司的2009年年報中，我們已經讀到了這樣的表述：“拖拉機毛利額增長幅度大于其銷售收入的增長幅度，主要因為銷售量的增長爭取了上游制造企業更多的讓利幅度所致。”
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